Existe uma diferença importante entre gerar valor e capturar valor.
No universo de fusões e aquisições, valuation nunca foi apenas uma discussão sobre preço. Empresas com receitas semelhantes chegam a negociações completamente diferentes dependendo da qualidade dos ativos, da previsibilidade dos resultados e da confiança que conseguem transmitir sobre o futuro. Negociações sofisticadas raramente se resumem a um número. Elas envolvem preço, termos e condições.
Na carreira, porém, muitos profissionais continuam negociando como se apenas a remuneração importasse.
Perguntam quanto o mercado está pagando, qual é a média salarial para determinada posição ou qual valor faz sentido para o próximo movimento. Poucos fazem uma pergunta mais estratégica: qual é o valor econômico que eu gero e qual parte desse valor consigo capturar?
Essa distinção ajuda a explicar por que profissionais com formações semelhantes, experiências comparáveis e resultados equivalentes constroem patrimônios, influência e trajetórias tão diferentes ao longo da vida.
Alguns negociam salário.
Outros negociam participação em resultados, programas de longo prazo, equity, assentos em conselhos, autonomia decisória, exposição estratégica e oportunidades capazes de ampliar patrimônio e poder de influência ao longo do tempo. A diferença raramente está apenas na competência técnica. Está na capacidade de compreender, demonstrar e negociar valor.
O mercado de trabalho vive uma transformação que reforça essa necessidade. O Fórum Econômico Mundial estima que cerca de 59% dos profissionais precisarão atualizar suas competências até 2030. Ao mesmo tempo, o relatório Future of Jobs aponta que habilidades técnicas se tornam obsoletas com velocidade crescente, enquanto competências relacionadas à adaptabilidade, influência, pensamento analítico e liderança ganham relevância.
A consequência é clara. Quanto mais acessível se torna o conhecimento, mais importante passa a ser a capacidade de transformar conhecimento em valor percebido.
A própria McKinsey vem demonstrando que organizações de alta performance criam vantagem competitiva não apenas pela qualidade dos seus ativos tangíveis, mas pela capacidade de mobilizar talento, acelerar decisões e desenvolver lideranças capazes de gerar impacto consistente. Em outras palavras, valor não está apenas no que alguém sabe. Está naquilo que consegue produzir a partir do que sabe.
Esse raciocínio deveria fazer parte da forma como profissionais administram suas carreiras. Ao longo da minha trajetória como executiva, empresária e conselheira, observei que muitos profissionais chegam às negociações mais importantes da vida sem uma tese estruturada sobre o próprio valor.
- Conhecem suas responsabilidades.
- Conhecem suas entregas.
- Conhecem seu currículo.
Mas não conseguem responder com objetividade qual retorno produzem para uma organização.
Nenhum investidor aloca capital sem compreender retorno esperado, diferenciais competitivos e riscos envolvidos. No entanto, profissionais frequentemente esperam reconhecimento, promoção ou aumento de remuneração sem apresentar ao mercado uma lógica clara de geração de valor.
É justamente essa assimetria que cria desvantagem nas negociações. Quando alguém não consegue demonstrar o impacto econômico, estratégico ou reputacional que produz, a discussão inevitavelmente se desloca para critérios mais frágeis, como tempo de experiência, comparação salarial ou histórico de cargos.
Executivos que negociam melhor raramente negociam apenas experiência. Negociam impacto. Conseguem demonstrar quais riscos reduzem, quais receitas aceleram, quais transformações lideram, quais ganhos de produtividade promovem e quais resultados são capazes de sustentar.
Apresentam ao mercado uma tese de investimento.
Essa é uma das ideias centrais que proponho em Carreira com Valuation – A arte de negociar o seu valor profissional. A tese parte de uma provocação simples: se empresas são avaliadas pela sua capacidade de gerar valor futuro, por que profissionais continuam administrando a própria trajetória apenas pela lógica do cargo ocupado?
Ao tratar carreira como um ativo estratégico, o foco deixa de ser exclusivamente remuneração e passa a incluir variáveis que determinam valor de longo prazo: reputação, autoridade, capacidade de influência, poder de negociação, geração de resultados e construção de ativos transferíveis para além da organização em que se trabalha.
Essa mudança de perspectiva é relevante porque o mercado já não recompensa apenas execução. Ele recompensa capacidade de gerar impacto. E impacto, quando não é compreendido, comunicado e negociado, tende a beneficiar mais a organização do que o profissional que o produziu.
Por isso, acredito que uma das competências mais importantes da próxima década será a capacidade de construir uma tese clara sobre o próprio valor. Não por vaidade. Não por autopromoção. Mas porque profissionais que não sabem precificar, comunicar e negociar seu valor continuarão participando de negociações em desvantagem.
Valuation profissional não é uma discussão sobre autoestima. É uma discussão sobre estratégia.
Carreira, como qualquer ativo relevante, não vale pelo que custou construir. Vale pela capacidade de gerar valor no futuro e pela habilidade de negociar esse valor quando a oportunidade surge.
