Com um aumento de receita superior a 12% ao ano desde 2021, a rede hoteleira Blue Tree Hotels deve chegar a 30 unidades até o ano que vem. Por trás desse crescimento está a empresária Chieko Aoki, que atribui à disciplina e à organização japonesa a superação dos desafios do complexo ambiente de negócios brasileiro. A capacidade de manter a rentabilidade mesmo em momentos instáveis remonta à sua trajetória pessoal de vida. Nascida em Fukuoka, no Japão, e naturalizada brasileira após imigrar ao país aos sete anos de idade, Chieko construiu uma base de experiência robusta antes de empreender. Formou-se em Direito pela Universidade de São Paulo (USP), mas acabou ingressando no setor de hotelaria para ajudar o marido. Empresário do setor de construção, John Aoki passou a investir em hotéis com a marca Caesar Park, que já tinha operação no Brasil. A carreira de Chieko no setor começou em 1982, como diretora de marketing e vendas da rede em São Paulo. Logo chegou à presidência do Caesar Park Hotels e Resort e, nos anos 1990, também da Westin Hotel & Resorts, empresa de gestão hoteleira mais antiga dos Estados Unidos que foi adquirida pelo grupo de Aoki. Decidiu estudar hotelaria e administração no Japão, onde aprofundou-se em gestão e cultura de serviço, e nos Estados Unidos, onde passou pela Cornell University, uma das maiores referências globais em hotelaria. Na época, Chieko já havia se consolidado como uma das principais referências no setor. Com uma crise econômica no Japão, que entrou em recessão, a rede que presidia passou por uma reestruturação internacional. O Caesar Park foi para as mãos da rede mexicana Posadas, enquanto a Westin foi para o controle do Starwood Capital Group. Com isso, os hotéis da operação brasileira perderam o vínculo direto com as marcas. Em vez de encerrar o ciclo e ir para outra rede, Chieko decidiu priorizar sua equipe. Criou uma nova empresa com o objetivo de preservar os funcionários e a cultura que havia construído. Assim nasceu a Blue Tree Hotels, em 1997. Gestão americana, elegância europeia e omotenashi O lançamento da companhia ocorreu em um período de instabilidade monetária no Brasil pós-Plano Real. Em 1997, a inflação oficial fechou em 5,22%, mas voltou a subir nos anos seguintes. Para conter os efeitos das crises na Ásia e na Rússia, o Banco Central elevou a taxa Selic a 42,25% ao ano em 1998. No ano seguinte, a desvalorização cambial levou a inflação a 8,94%. Expandir um negócio intensivo em capital com taxas de juros acima de 40% exigiu uma adaptação estrutural no modelo de negócio. Sem viabilidade para acessar crédito bancário de longo prazo, a empresária focou em parcerias de administração. Nesse modelo, a Blue Tree detém o know-how de gestão, enquanto investidores parceiros são os proprietários dos imóveis. A estratégia preservou o caixa da operadora e permitiu escalar o negócio fundamentado em um tripé. “Combinei a gestão e processos americanos, a elegância europeia e a hospitalidade com alma, respeito e gentileza japonesa, o omotenashi. Criei algo novo”, conta Chieko. Para a executiva, a deficiência na prestação de serviços no país pode se tornar uma vantagem competitiva para empresas que operam com rigor. “O diferencial no Brasil é que é um país de grandes oportunidades; tem tudo para fazer e, como muita coisa é malfeita, você pode fazer melhor e bem-feito”, diz. Chieko Aoki A empresária Chieko Aoki durante participação em evento do setor (Foto: Vitória Ruano/Blue Tree Hotels) Cuidado humano para preservar margens e superar o “custo Brasil” A busca por eficiência é, em parte, uma resposta ao peso da máquina pública. Atualmente, o setor hoteleiro opera com uma alíquota efetiva de tributos indiretos (ISS, PIS e Cofins) que varia entre 8% e 12%. Com a reforma tributária, a Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH) tem manifestado preocupação para uma carga de impostos ainda maior. Isso porque a taxação do setor poderá alcançar a alíquota padrão de referência de até 28%, caso não sejam aprovadas regulamentações complementares que atenuem o impacto. Nesse cenário, a tributação sobre o serviço hoteleiro colocaria o Brasil significativamente acima da média de países da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE). Para mitigar os efeitos do chamado “custo Brasil” e preservar margens, Chieko adotou em sua rede o conceito high tech, high touch, criado pelo americano John Naisbitt, para definir o uso da tecnologia aliada ao cuidado humano. A adoção do sistema de inteligência artificial Musashi automatizou a compilação de dados comerciais, reduzindo despesas operacionais de suporte interno. A otimização permitiu direcionar recursos para o treinamento: apenas no programa “Árvore da Alma Blue Tree”, 1,3 mil colaboradores foram capacitados recentemente. A estrutura operacional reflete-se na segurança jurídica e na confiança do mercado imobiliário. Desde 2023, a rede renovou 12 contratos com investidores proprietários, sendo dez deles firmados diretamente, sem abertura de concorrência. O portfólio atual conta com 22 unidades, incluindo expansões voltadas para o agronegócio e o ecoturismo, em municípios como Sorriso (MT) e Ribeirão Claro (PR). Para manter a competitividade frente a grupos internacionais, 33% dos hotéis da rede passaram por processos de modernização (retrofit) entre 2023 e 2025. Educação, senso de comunidade e disciplina A trajetória de Chieko Aoki mostra a necessidade de pragmatismo no mercado nacional. Para a executiva, o ambiente de negócios brasileiro exige uma postura analítica para evitar desorganização financeira. “O empreendedor no Brasil precisa de cautela. O brasileiro é muito afoito e entusiasmado, mas para o negócio é preciso ser um pouquinho mais criterioso”, avalia. Ela reforça a necessidade de simular cenários e separar rigorosamente o fluxo de caixa da empresa das contas pessoais. Chieko Aoki: “Como muita coisa é malfeita [no Brasil], você pode fazer melhor e bem-feito” (Foto: Vitória Ruano/Blue Tree Hotels) Ressalta que nem todas as apostas que fez ao longo de sua carreira deram certo. “Tentei fazer hotéis três estrelas, estilo self service“, conta. O mercado reagiu mal. “Clientes me ligavam dizendo que aquele não era meu hotel, que esperavam o meu padrão e

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