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A comparação entre venture capital (VC) e corporate venture capital (CVC) revela que, enquanto o VC exige retornos financeiros específicos e imediatos, o CVC possui critérios de sucesso mais flexíveis, considerando também o valor estratégico das parcerias.
No curto prazo, o CVC é mais exigente devido à necessidade de gerenciar agendas conflitantes e expectativas de partes interessadas internas e externas.
A presença de “campeões internos” é crucial para o sucesso da CVC, facilitando a conexão entre a visão de longo prazo e as demandas imediatas da empresa. O VC ensina disciplina e velocidade, mas não se prepara para a complexidade política do CVC.
Ambos os mundos são excluídos, paciência e tolerância à ambiguidade, mas operam sob regras e dinâmicas distintas.
* Resumo gerado por inteligência artificial e revisado pelos jornalistas do NeoFeed
Esta é a pergunta que mais me fazem desde que migrei para o mundo corporativo: o que é mais difícil, venture capital (VC) ou corporate venture capital (CVC)? Esse questionamento sempre me parece uma armadilha, porque qualquer resposta direta soaria como consentimento ou arrogância, dependendo do lado que eu escolher.
Mas, depois de quase sete anos em uma gestora de VC independente e de dois anos operando a Vivo Ventures , a CVC da Vivo, tenho uma resposta que acredito ser honesta.
Em um fundo independente, o direcionamento é implacável e inegociável: você precisa gerar retorno superior ao dos seus pares para continuar captando. DPI, TVPI, IRR acima do benchmark. Não existe estratégia estratégica que substitua esses números na hora de conceber um LP ( sócio limitado ) a voltar para o próximo ciclo de captação.
A política de stakeholders em um VC financeiro é praticamente inexistente. Você investe, acompanha, tenta agregar valor, e o mercado determina se a decisão foi acertada. Sem margem para reinterpretar o resultado.
Em um CVC, a régua de sucesso é mais flexível por natureza. Se você investir em uma empresa que vira um contrato relevante para a companhia-mãe, mesmo que o resultado financeiro ainda não tenha se materializado, isso já pode ser considerado um caso legítimo de sucesso corporativo.
Para citar um exemplo: quando a Klubi (empresa de consórcios investida pela Vivo Ventures) criou com a Vivo o primeiro consórcio digital de smartphones do Brasil e chegou a 100 mil planos vendidos, isso foi geração concreta de valor estratégico, independentemente de qualquer múltiplo do fundo.
No curto prazo, CVC é lucrativamente mais difícil
O trabalho diário de um líder de CVC é uma operação permanente de gestão de agendas simultâneas e frequentemente conflitantes. Internamente, a agenda é extensa, envolve comitês de investimento com executivos, agendas de diretores de unidades de negócio e pressão contínua por resultados trimestrais, que naturalmente não priorizam uma oportunidade de Série A cujo retorno comercial pode levar 36 meses para chegar.
A Envolve também traduz uma visão de futuro da parceria em métricas claras dentro de um modelo de negócio que, por natureza, leva anos para mostrar resultados.
Externamente, são fundadores com expectativas altas sobre o que a corporação vai entregar. São coinvestidores financeiros que precisam se sentir respeitados em um cap table que inclui uma corporação como sociedade.
Não há VC independente, nada disso existe. Você tem seus LPs e seus fundadores. No CVC, o campo tem obstáculos que não aparecem no organograma.
A figura do campeão interno
A entrada mais subestimada que encontrei na transição foi a dependência de aliados internos para fazer qualquer coisa funcionar de verdade.
Nas grandes organizações, há o que há de campeões internos, que normalmente são executivos com verdadeira remuneração dentro da empresa e fazem a ponte entre a visão de longo prazo do CVC e o imperativo de curto prazo das áreas de negócio.
Sem essas pessoas, cada parceria com uma startup vira uma negociação individual com um executivo que tem bolsas de outras prioridades. Com elas, o processo flui.
Voltando ao caso da Vivo Ventures: em 2025, conectamos mais de 129 startups com mais de 50 diretórios diferentes da Vivo. Geramos R$ 61 milhões em contratos. Fechamos 16 novos acordos comerciais. Esses números não resultam apenas de um bom processo de investimento, mas de uma rede interna de confiança construída ao longo do tempo.
O que fica entre os dois mundos
O VC Independente ensina disciplina de retorno, velocidade de decisão e como construir relacionamento com fundadores como ativo de longo prazo. Mas você não se prepara para a complexidade política de uma grande organização; tampouco dá a habilidade necessária para mover uma unidade de negócio que não enxerga valor imediato em determinada oportunidade.
Também não te prepara para o constante trabalho de tradução entre o tempo do ecossistema e o tempo corporativo.
Já o CVC ensina que distribuição é um ativo real e que valor estratégico pode superar retorno financeiro isolado. Mas cria uma armadilha: substituir a disciplina de retorno pela narrativa estratégica. Os melhores CVCs resistem a isso, e buscamos essa disciplina aqui na Vivo Ventures.
Depois de dois anos operando em dois mundos, minha conclusão é de que são jogos diferentes, com regras diferentes, e que desativam diferentes músculos. Onde convergimos: transparência, paciência e uma tolerância acima da média para a ambiguidade.
* Phillip Trauer é diretor da Vivo Ventures e da Wayra Brasil.
Fonte ==> NEOFEED
